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O Conhecimento na Gestão da Mudança

“O Conhecimento na Gestão da Mudança” é uma abordagem a um problema grave com que as empresas portuguesas se debatem hoje. Um problema no quadro conceptual da Inteligência Económica e que as empresas portuguesas que quiserem sobreviver terão de encarar de frente. E resolver. Pela importância intrínseca do tema que trata é um texto para iniciar um debate urgente. Também disponível em papel na última edição de 2012 da revista “Segurança e Defesa”, o artigo demonstra bem como “este desafio é particularmente importante no caso português, atendendo ao momento económico e financeiro do país, à reduzida dimensão das nossas empresas, mesmo das maiores quando comparadas com as suas congéneres, à fraqueza do próprio Estado no que respeita à capacidade para apoiar certos processos de mudança (internacionalização) e à capacidade para defender os seus interesses que, em certa medida, também são os nacionais, bem como às características dos mercados internacionais prioritários”.

O Conhecimento na Gestão da Mudança

Jorge Silva Carvalho*

O Conhecimento é condição sine qua non para a formação de valor. Nenhuma liderança e nenhuma empresa terão sucesso sem terem o conhecimento essencial que lhe permita obter vantagem competitiva sustentável na sua área de negócio.

Esta noção aplica-se, em particular, às empresas que desejam estar presentes no mercado de forma continuada e tendencialmente permanente. Hoje, mais do que alguma vez no passado, as empresas necessitam de todos os instrumentos possíveis de apoio à respectiva Liderança.

O ambiente exógeno às organizações, sobretudo para as de natureza empresarial, apresenta-se particularmente complexo. Vive-se numa era de globalização quase absoluta da actividade económica e financeira. As noções de mercado local, regional ou nacional perderam muita da sua importância pela tripla via da internacionalização generalizada das empresas, dos processos políticos e legislativos de integração de mercados económicos e financeiros e do desenvolvimento da sociedade da informação.

Desta complexidade da envolvente não resultam apenas oportunidades para as empresas mas, também, um elevado risco. O actual ambiente macroeconómico é tudo menos optimista. A crise financeira e, consequentemente, económica retirou um factor essencial aos mercados, a confiança.

As empresas, maiores e menores, se quiserem sobreviver têm de estar dispostas a apostar neste mercado global mas, para isso, têm de se preparar melhor. Num ambiente exógeno em permanente mudança as empresas devem dotar-se de todas as capacidades e instrumentos necessários a, na medida do possível, antecipar essa mudança e a facilitar a gestão dos processos necessários de adaptação da própria empresa.

O Conhecimento é, neste âmbito, essencial na medida em que pode significar o sucesso ou insucesso da empresa nos dois momentos críticos do processo de mudança, o correcto diagnóstico da própria mudança – incluindo aqui quer a avaliação dos pressupostos, quer a efectiva necessidade, do processo de mudança – e a gestão dos momentos iniciais da implementação do processo de mudança da empresa.

O desenvolvimento de estruturas organizacionais que privilegiem o Conhecimento constitui, actualmente, um dos principais desafios às empresas. Este desafio é particularmente importante no caso português, atendendo ao momento económico e financeiro do país, à reduzida dimensão das nossas empresas, mesmo das maiores quando comparadas com as suas congéneres, à fraqueza do próprio Estado no que respeita à capacidade para apoiar certos processos de mudança (internacionalização) e à capacidade para defender os seus interesses que, em certa medida, também são os nacionais, bem como às características dos mercados internacionais prioritários.

O Sistema Integrado de Conhecimento Empresarial (SICE)

O conceito de Conhecimento Empresarial, para este efeito, consiste no produto resultante da recolha, processamento, integração, análise, avaliação e interpretação de toda a informação, legal e eticamente disponível, sobre o negócio ou negócios de uma empresa. Informação cultural, legal, reputacional, económica e financeira sobre os mercados e sobre os “stakeholders” mais importantes, sobretudo clientes, fornecedores e competidores, obtida, processada (analisada) e difundida interna e, se necessário, externamente, de forma a dar às empresas vantagem competitiva.

Esta definição, concentra o foco mais nos aspectos informacionais e menos nos organizacionais pelo que se preconiza a definição de Sistema Integrado de Conhecimento empresarial (SICE), entendido como o conjunto organizado e sistematizado de instrumentos de apoio à Liderança e à Gestão, normalmente definidos como inteligência competitiva – componente do sistema de informação de marketing -, tecnologias de “businessintelligence”, gestão de informação de risco, sistemas de controlo de gestão e sistemas de informação contabilística e financeira.

A importância desta perspectiva resulta da crescente exposição de todo o tipo de empresas a mercados mais abertos e globais. Actualmente, uma pequena ou média empresa, de modo a melhorar os seus resultados, terá de ter uma perspectiva de mercado global. Em certas áreas de negócio, os clientes podem ser originários de vários países diferentes. A existência de sistemas de informação como a internet facilita essa aproximação.

Mas o conceito de mercado global, com todas as oportunidades de negócio que são inerentes à própria dimensão, acarreta riscos muito superiores aos registados em mercados nacionais ou locais. A imprevisibilidade da envolvente é, verdadeiramente, o único factor garantido.

O principal requisito para uma empresa poder desenvolver o seu negócio, com sucesso, num quadro deste tipo é possuir a adaptabilidade necessária à alteração das circunstâncias ou mudança exógena, que for surgindo.

A adaptabilidade de uma empresa desenvolve-se de diferentes formas. É importante que a sua estrutura seja o mais “lean” possível, que os seus processos internos sejam simples e eficazes, que os seus colaboradores sejam competentes e multifacetados, mas mesmo a melhor das organizações necessita de tempo para preparar a mudança. Tempo para se adaptar.

Esse factor tempo só pode ser conseguido pelo Conhecimento. Conhecendo a situação, em todas as suas matizes, a empresa conseguirá, por exemplo, diminuir o risco do seu investimento e da sua actividade, preparar melhor a sua entrada num determinado mercado, celebrar acordos com clientes e fornecedores, antecipar a necessidade de alterar o seu plano de negócios ou de abandonar um determinado mercado. O Conhecimento contribui para a definição informada da estratégia da empresa, baseada no conhecimento do produto, dos mercados, dos clientes, dos fornecedores, dos concorrentes e dos diferentes “stakeholders”.

As empresas de maior dimensão, sobretudo as tradicionais multinacionais, e em particular aquelas cuja área de negócio podem ser consideradas, pelos respectivos países, sectores estratégicos – Banca e restante sector financeiro, tecnologia, armamento, combustíveis, telecomunicações,farmacêutica, aeronáutica, portos, recursos minerais– estão, há muito, cientes da necessidade de Conhecimento. Em muitos casos, os seus esforços de obtenção de conhecimento são complementados e apoiados pelos governos dos respectivos países.

Nestas empresas a questão que se coloca não é tanto a da necessidade de Conhecimento, é a da organização da estrutura subjacente para que permita obter informação mais fidedigna e de forma mais rápida. Nestas empresas é fundamental a organização de sistemas integrados de conhecimento empresarial (SICE).

As pequenas e médias empresas terão de se adaptar à necessidade de conhecimento e desenvolver os seus SICE, sem aumento dos seus custos fixos.

A questão dos custos fixos, de estrutura, é fundamental para todas as empresas mas, em particular, para as mais pequenas ou aquelas cujos negócios assegurem margens relativamente baixas.

Desde sempre que o Líder, o responsável executivo, de uma empresa assegura directamente e pessoalmente a gestão de todo o fluxo de informação produzido no seio das diferentes unidades da sua empresa ou obtido em resultado da interacção da empresa e dos seus colaboradores com os ‘stakeholders’ externos, em particular com os clientes, fornecedores e concorrentes. Nesta lógica de funcionamento chega ao responsável executivo da empresa muita informação de natureza operacional, importante para o funcionamento das diferentes unidades, mas despicienda para este. Pelo contrário, por vezes, alguma informação, que poderia ser necessária para a formulação da estratégia da empresa, não chega ao nível superior porque os responsáveis das unidades operacionais não estão sensibilizados para a importância da mesma, na medida em que é, por vezes, operacionalmente irrelevante.

O responsável executivo da empresa necessita de receber toda a informação estratégica importante. E não só necessita de receber essa informação, como necessita de a receber atempadamente. Sem ela, o Líder ou a Liderança, numa perspectiva colectiva, estão cegos e incapazes de percepcionar correctamente a mudança que possa ocorrer no mercado, com os clientes e restantes ‘stakeholders’ externos e internos.

Essa informação, sendo vital para a Liderança, em particular em processos de gestão da mudança, é também essencial para apoio à decisão em todos os patamares de responsabilidade existentes nas empresas e a sua correcta difusão interna permitirá um alinhamento das estruturas internas das empresas com a estratégia e os objectivos definidos pela Liderança, bem como, tenderá a dar maior vantagem competitiva a todas as estruturas das empresas e aos respectivos colaboradores, em particular aos que têm por função interagir, em processos negociais, com entidades exógenas.

A evolução necessária passará por redefinir formas de organização interna das empresas, sempre tendo presente quatro princípios: (1) foco no negócio e no cliente; (2) redução das entropias resultantes de processos internos excessivamente burocráticos e de estruturas muito hierarquizadas, potenciando fórmulas de organização baseadas nas funções, numa lógica horizontal; (3) evitar o aumento de custos fixos relacionados com a estrutura, prevenindo a multiplicação de funções e cargos; (4) potenciar fórmulas de co-liderança com níveis de especialização sectorial por cada elemento co-líder.

O modelo de organização preconizado constitui, ele próprio, uma mudança na organização. Mas é, sobretudo, uma mudança na estrutura de topo da empresa.

O SICE implementa-se a dois níveis. A um nível operacional das diferentes unidades apostando: (1) no reforço do tradicional sistema de informação de marketing, caracterizado por Kotler (2002), integrando nele os subsistemas de informação do Produto, do Mercado e da Concorrência (este último, comummente designado sistema de inteligência competitiva); (2) através da implementação e desenvolvimento das tecnologias de “businessintelligence”, nomeadamente sistemas de processamento analítico, software de análise, de “data mining” ou pesquisa de dados, sistemas de gestão de performance, etc.; (3) a introdução de práticas de recolha de informação relativo ao “background” dos principais “stakeholders”, numa óptica de gestão do risco dos investimentos e negócios; (4) a implementação de sistemas de controlo de gestão (contabilidade analítica), de sistemas de informação contabilística e financeira e de outros ERP, que permitam obter informação fidedigna e atempada sobre o estado das operações da empresa e que a mesma se encontre acessível a todos os responsáveis da empresa de forma transversal.

Ao nível do topo estratégico da empresa, da sua Liderança, a implementação do SICE preconiza a criação de uma função que integre as tradicionais funções do “chiefinformationofficer” (CIO), responsável pela tecnologia de informação e pela gestão dos fluxos informacionais internos e as, menos comuns embora já existente em muitas empresas, de “chiefstrategicofficer” (CSO), responsável, junto do “chiefexecutiveofficer” (CEO), pela implementação e comunicação, interna e externa, da estratégia da empresa, bem como pelo necessário aperfeiçoamento do processo de tomada de decisão no seio da empresa. Essa função agregada implica, no entanto, mais do que a soma das duas partes. A ela está inerente a assunção das funções, de natureza transversal, de responsável pela recolha e tratamento de toda a informação existente nas diferentes unidades da empresa. Esta nova função tem poderes de direcção, de natureza hierárquica, sobre todas as unidades da empresa, independentemente da sua respectiva hierarquia, no que concerne apenas à produção de informação. Assim, às tradicionais funções do CIO, devem acrescer as competências para a análise global da informação, constante nos diferentes sistemas de informação, e integradas com as funções do CSO, essenciais para a correcta formulação e comunicação da estratégia da empresa.

Uma empresa que desenvolva uma estrutura organizacional deste tipo, desenvolvendo um sistema integrado de conhecimento empresarial (SICE), que culmina num responsável pelos sistemas e tecnologias de informação, pela recolha e tratamento da informação necessária ao negócio e pela formulação e comunicação da estratégia da empresa, coloca o foco no seu negócio adoptando uma perspectiva preventiva e pre-emptiva de mudança.

* Consultor


Knowledge in Change Management

Jorge Silva Carvalho*

Knowledge is a sine qua non condition to build up value. No leadership and no company can achieve success if they do not possess the basic knowledge that will allow them to gain a sustainable competitive edge in their business area.

This concept applies particularly to the companies that aim at securing their continuity or relative permanence in the market. Nowadays, more than ever, companies need all the instruments they can get to support their leadership.

The external environment is particularly complex for any organisation, and particularly for entrepreneurial organisations. In this era business and finance are almost entirely globalised. Concepts such as local, regional or domestic market have lost much of their importance by way of the general international expansion of companies; the internationalisation of political and legislative procedures pushing for integrated economic and financial markets; and the unfolding information society.

This complex environment generates opportunities for the companies, but it also holds major risks. The current macroeconomic environment doesn’t show signs of optimism. The financial crisis and the ensuing economic quandary have alienated a pivotal element from the markets. That element is trust.

Companies small and large have to be willing to lay their stakes on this global market if they are to survive and for that to happen they must be better prepared. Enterprises are steeped in an ever-changing external environment. They must be fully equipped with all the skills and tools that will help anticipate change inasmuch as possible and enable management to become familiar with all the required adjustment procedures.

Knowledge is crucial to change. Success or failure depend on two key elements: correct diagnosis of the situation – including the assessment of any assumptions and the actual need for change; and management of the early stages of change.

Companies are currently challenged with setting up structures within the organization that prioritise Knowledge. This challenge is particularly pressing for Portuguese business for a number of reasons: the economic and financial hardship that the country is currently experiencing ; the small size of national companies (even the larger ones are small when compared with foreign counterparts); weakness of the State when it comes to supporting certain changes (internationalization) and defending its interests (that to a certain extent are also national interests); and the characteristics of international priority markets.

The Integrated System of Enterprise Knowledge (ISEK)

To this purpose Enterprise Knowledge is the outcome of a set of procedures that comprises gathering, processing, analysis, assessment and interpretation of all legal and ethically available information on a company’s business or businesses. Information can be cultural, legal, reputational, and on economic and financial data on the markets and the most relevant stakeholders – particularly clients, suppliers and competitors; it is gathered, processed (analysed) and disseminated within and (if necessary) without the company and hence provide competitive advantages to the organisation.

This definition focusses on information rather than on the organisational side. Hence, the definition of Integrated System of Enterprise Knowledge (ISEK) should be read as a set of organised and systematic Leadership and Management support tools. They are usually defined as competitive intelligence – an element of the marketing information system – “business intelligence” technology, information risk management, management control systems and accounting and financial information systems.

The growing exposure of all kinds of companies to more open and global markets further enhance the relevance of this approach. A small or medium-size enterprise currently seeking to improve results must turn to the global market. In certain business areas, clients are likely to be based in several, different countries. Certain information technology systems like the Internet make it easier to bring them together.

The global market offers all the business opportunities a company can wish for. The risks it poses, however, are much higher than in domestic or local markets. The only thing a company can take for granted is that the environment will be unpredictable.

The main requirement for an enterprise to carry out its business successfully within this framework is to be able to adjust to changing circumstances or cope with any new external factors.
A company’s adaptability unfolds in many ways. It is important that the structure remain as lean as possible, that internal procedures be simple and effective, that employees be competent and versatile. However, even the best organisation needs time to prepare for change. And time to adjust.

The time factor can only be obtained through Knowledge. Enterprises that know the circumstances in all their hues will be able, for example, to reduce investment and business risks, better prepare to enter a given market, enter agreements with clients and suppliers, anticipate the need to change their business plan or move out of a market. By supplying the right kind of information, Knowledge helps outline the company’s strategy, one that is based on knowledge of the product, markets, clients, suppliers, competitors and the various stakeholders.

The larger companies – especially traditional multinationals whose business areas may be reputed strategic by the concerned countries, such a banking, finance, technology, arms, fuel, telecommunications, pharmaceutical industry, aeronautical industry, seaports, mineral resources – have long been aware of the need to hold Knowledge. In many cases their endeavours to obtain knowledge are supplemented and supported by their national governments.

For large companies the problem does not lie so much in the need for Knowledge, but rather on how to organise an underlying structure so that it can effectively garner the most trustworthy information. Under such circumstances it is crucial to set up integrated systems of enterprise knowledge (ISEK).

Small and medium-size companies will have to adjust to the need for knowledge and develop their ISEK without increase in fixed costs.

Fixed costs or overheads are pivotal to all companies, particularly to the smaller ones or to those with relatively low profit margins.

The head, the Chief Executive Officer (CEO) of a company has always been directly and personally in charge of managing all the information flow produced by the various company units or obtained from exchanges with external stakeholders, particularly clients, suppliers and competitors. By following this scheme, a lot of operative information reaches the chief executive officer. The information is important to the functioning of the various units but irrelevant to the CEO. On the other hand, sometimes information that might be relevant to the company’s strategy does not reach the top level because the heads of the operative units are not aware of its importance; besides, oftentimes the information is operatively irrelevant.

The company CEO must be given all the relevant strategic information. Furthermore, that information must be conveyed on time. Without it the Head or the Management body will remain blindfolded and unable to correctly grasp any changes occurring in the marketplace (involving clients and the other external and internal stakeholders).

That information is vital to Leadership, particularly when changes are occurring. It is also essential to support decision-making at all levels of corporate responsibility. The appropriate internal dissemination will enable the company’s structures to align with the strategy and the goals laid down by the Leadership. It will also tend to offer a competitive edge to all corporate structures and employees (particularly those who must engage in business with external entities).

Any necessary evolution will reshape the companies’ internal organisation according to four principles: (1) to focus on the business and client; (2) to reduce the chaos produced by excessive internal bureaucracy and excessively hierarchical structures (prioritising flat, role-based structures); (3) to keep overhead costs down by avoiding having too many people holding too many offices; (4) to encourage multi-specialized co-leadership.

The very organisational model that is advocated heralds change within the company. Most of all, it brings about change in the company’s top management.
ISEK should be implemented at two levels.

At the operative level, engaging the various units and aiming at: (1) strengthening the traditional marketing information systems and incorporating information on the Product, Market and Competition subsystems (the latter is usually known as competitive intelligence system); (2) implementing and developing business intelligence, technologies, particularly analytical processing systems, analysis software, data mining software, performance management systems, etc.; (3) investments and business risk management by initiating information gathering ; (4) implementing management control systems (cost accounting), of accounting and financial reporting systems and other ERP systems to obtain reliable and timely information on the companies’ operations and ensure that it can be accessed by all the company’s managers.

At the company’s top management (Leadership) level ISEK advocates setting up a new capability that will unify the tasks performed by the “Chief Information Officer” (CIO),– in charge of the company’s IT and internal information flows manager– and the “Chief Strategic Officer” (CSO) – not so common but already present in many companies, the CSO reports to the CEO, and is in charge of implementing and communicating the company’s strategy internally and externally and of improving decision-making within the company. This new cluster of capabilities is larger than the sum of its parts. It entails across-the-board gathering and processing of all the information in the various company units; it includes steering and hierarchical powers over all the company units, regardless of their hierarchical position, whenever production of information is concerned. The traditional CIO must, therefore, take on the responsibility for a comprehensive analysis of the information that is contained in the various information systems. These functions should integrate with the CSO’s – functions that are crucial to the correct communication of the company’s strategy.
A company that sets up a similar organisational structure – putting in place an integrated system of enterprise knowledge (ISEK), topped by a person who is responsible for the information and technology systems, gathering and processing the information required by the business, and the company’s communication strategy. – will be focusing on its business through a preventive and pre-emptive approach to change.

* Adviser

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